ABB如何在逆境中掘金

    欧洲很多大型企业正面临金融危机以来的最低谷。然而，有两家公司的股价却早早开始回升，它们是历来注重创新的ABB和西门子。以ABB为例，该公司去年取得了创纪录的业绩，订单额首次突破400亿美元，增长18%，销售额增长15%。最近在北京接受采访时，ABB（中国）有限公司董事长兼总裁方秦（Claudio Facchin）详细介绍了公司对创新等很多与公司战略发展相关的问题的看法。
    意大利籍的方秦是ABB这家百年老店“从士兵培养起来的领袖”之一。他言谈认真、严谨，对数字及相关解读的把握很准确。中国眼下有很多难题，比如独特的地理和资源分布带来的长距离能源输送的挑战、日益提升的人力成本、从国内市场走上海外发展道路，等等。有意思的是，我们发现ABB 似乎带着一种反向思维。他们凭借强大的创新能力，反过来从以上困难中发掘出了新的商业机会，某种程度上揭示了这家公司能够逆势成长、百年长青的秘密。
    此次采访开始不久，方秦就提到了苹果公司，提到了iPad及其代表的“颠覆性创新”。无独有偶，ABB集团CEO昊坤（Joseph Hogan）最近也对媒体讲述了自己公司的创新能力，并表示ABB“现在制造出的机器人灵敏到可以轻轻捡起一只鸡蛋，而不把它打碎”。我们知道，自动化业务是ABB的基石之一，而且它在此领域技术超前。据报道，公司研发的机器人，能借助精密的人造视觉系统感知到零件的形状和位置，并且在流水线上将这些零件组装成复杂的机器。正是类似的创新准备，让ABB 能迅速抓住那些逆境中的机会。
    这首先体现在中国“正在消失的人口红利”问题上。举例而言，今天人力资源成本的上升，已经开始严重困扰在中国的跨国公司。但是，当一些公司被迫开始采取裁员这种断臂求生的手段时，我们注意到去年ABB中国公司反而增加了2,000多名员工，超过了近10年以来每年平均增加的人数——1,300人。“现在，公司在华有2,000多名研发和设计人员，并且ABB中国全部员工99%都是中国人。”方秦说。那么，这其中的奥妙在哪里？
    方秦对这个问题的回答显示，关键的一点在于，ABB自身研发的方向之一，就是拥有更好的新技术，并提高劳动生产率，从而成功抵消一部分劳动生产力成本上涨的影响。比如，ABB自身的工厂就在实践各种自动化技术。公司正在利用过去为欧洲各国开发的自动化解决方案为自身的流程服务。当这些技术手段运用成熟并且得到验证以后，它们就可以同样运用到中国这样的发展中市场。
    通过观察我们发现，ABB自动化业务2011年之所以能够获得20%以上的增长，背后一个很明显的推动力是中国当地的制造业客户。“比如各大汽车制造商，它们正在纷纷进入这个领域，因为它们必须依靠提升生产效率来弥补劳动力成本提高而造成的损失。”方秦说。从数字上看，去年，ABB中国的两大业务（电力和自动化）都取得了非常好的增长，但其中自动化业务的增长更为显著，订单额增长23%，销售额增长了30%。
    所以，当别的公司遇到人力成本的困难时，对ABB来说，却等来了难得的机遇。“顾纯元博士的销售团队卖出了大量的机器人，因为它们并不只是简单地替换了人力，而是提升了流程中的生产力，提升了质量、产量。”中国当前的人力成本上升是一种自然出现的挑战，任何成熟市场都经历过这样的过程。由于产业转型，中国正进化成一个更为成熟的市场。“中国正在寻找正确的平衡点，不是不需要劳动力，而是找到正确的技术和合适的生产力来匹配这些劳动力”方秦分析说。
    方秦提到的顾纯元博士，是刚刚上任的ABB离散自动化与运动控制业务部北亚区及中国的负责人。从自动化的角度，顾纯元对这家百年公司的成功战略进行了进一步的解读，说明了对创新的不断追求是技术革新的必由之路。他指出，早在40多年前，ABB就开始制造工业机器人。当时，传统液压技术已不太适用，也不能规模化生产。在上世纪70年代初的时候，市场对工业机器人的需求已经存在，并需要提高其生产率和柔性，可惜当时这方面的技术也不成熟。而微处理器（也就是当时的自动化控制技术）在这个时候的问世，最终给机器人的发展带来了巨大的变化。正是由于ABB准备在先，它才能最终迅速抓住了这个机会。
    除了快速增长的人力成本，中国面临的另一个巨大挑战也是ABB所拥有的核心竞争力所在：高压直流输电技术。早在60年前，ABB开始研发此技术，并且是高压直流输电技术的创造者。虽然起步很早，但只是到了最近10~15年，这一技术的市场才开始大规模形成。直流输电技术的重要性体现在很多方面。比如，要把欧洲北海海上风电场的电力输入到德国大陆，就必须使用轻型高压直流输电技术。直到今天，ABB仍在进行相关技术的改善和研发，更好地解决将海上风场的电力传输到大陆的问题。
    与此相关的还有一项“颠覆性技术”——ABB柔性交流输电技术。它增加了对电网的控制能力，不仅可以在新线路上应用，也可以用于现有线路上。在欧洲，建新输电线路非常困难，利用柔性交流输电技术可以提升现有电网的运行能力。此类颠覆性技术在未来还会有很多，直流技术在数据中心的应用就是其中一种。
    类似的技术，到了中国面对的挑战完全不同。电力的损失，在人口密集地区进行短距离输送的情况下几乎可以忽略。比如，在欧洲，电站距离城市和工业用户相对较近，而在中国，情况完全不同。三峡这样的水电站，作为巨大的电力源头，往往与最终用户相隔数千公里。由于这种独特的地域和能源分布，中国的电网建设具有独特的难度。ABB和西门子是全球电力传输领域领先的公司。据报道，这两家欧洲公司一直在提升传输效率方面互相竞赛。它们都投入了大量的人力财力，研究最适合长距离传输的直流特高压技术，以应对中国的特殊需求。因此，这背后隐藏着巨大的商业机会。
    方秦指出，中国开发的电网完全可以成为其他国家的样板，因为在此过程中做了非常长远的规划。倘若不是背后有几十年的计划，任何国家也不可能随意组建一个直流或交流的特高压电网。“此外，中国的电力设施不断地提升（特高压）技术的边界，从50万伏、75万伏，到100万伏，这是个独一无二的接受挑战过程。”方秦指出。
    “无论何时，当你进入一个新技术领域，你都必须准备好面对风险和挑战。这也是中国和国家电网公司正在面对的。”方秦说。他提到的风险，意味着有可能实验会失败。对于其中的挑战，方秦虽然没有细说，但我们可以注意到，中国在实验特高压电网时曾经遇到过大量的反对意见。一方面，很多专家提出远距离输电产生的能耗损失大约在15%~18%，远远大于输煤；另一方面，由于中国西部缺水，在当地建立的火电厂只能采用空冷技术，不能采用水冷技术，而前者自身就会导致能耗损失继续变大。此外，还有人从电网经营竞争和垄断的角度提出了更为尖锐的批评和预测。
    但是，坚持发展到今天，我们看到了一些与预计相反的变化。首先，由于ABB等公司的持续研发投入，这项技术还在进步，传输效率不断提升。它参与建设的糯扎渡⌒江门特高压直流输电项目，节省的电力能满足80万人的年用电需求。此外，一个有意思的发现是，ABB最近在印度获得一个高达9亿美元的特高压直流输电项目订单。该技术与中国同类项目所采用的技术完全一致。2010年7月，由ABB设计建造的向家坝⌒上海特高压直流线路输电损耗已控制在7%以下。
    在方秦看来，这是因为公司在中国从事了很多这方面的业务，投入了很多研发力量，取得了非常好的技术经验，所以ABB集团才有可能跟印度分享这些经验，为打入这个在地理和人口分布上与中国有很多共性的发展中市场起到了关键作用。方秦认为 ，这就是一种颠覆性技术的力量。此外，ABB还获得了海底高压直流线路、海上天然气和德国海上风电线路项目订单。很多类似的项目都与可再生能源有关。它们明显代表了未来的方向，对于渴望大幅削减碳排放的国家来说意义重大。他还指出，直流技术在数据中心的应用也是ABB的颠覆性创新技术之一，目前已经应用在瑞士的数据中心项目上。所以，在各个不同市场磨练出来的各种生机勃勃的技术，使ABB有更强的能力来反哺各个市场。因此，从这个角度看，公司在中国的独特市场环境中获得的锻炼，不是简单用收入就可以衡量的。这也是类似跨国公司不断在中国投入研发、投入技术成果的动力所在。在ABB看来，中国市场必须面对的极端环境，正好是研发新的技术和服务的机会。直流特高压技术的“重生”，就是一个市场催生新服务的非常好的例证。
    更进一步观察，智能电网在欧洲、美国和中国等地的发展也有不同的路径。方秦认为，中国智能电网的发展战略非常清晰。其很有价值的一个特点，是没有将其囿于电力分配的概念之下，而是为其加上了电力传输的要求。他认为，那些地域宽广、有长距离输电需求的国家都可以借鉴。目前，巴西和印度就是很好的例子。据他透露，甚至连中东国家沙特阿拉伯在某种程度上也有类似的要求。而一旦到了大型城市，电力就必须以智能方式来分配。
    这让我们想起ABB中国去年与国电南自的合作，共同建立南京SAC自动化有限公司。合资后，两家公司的相关业务合并，从规模上位列第二位。“我们和国电南自共同发展的技术，可以通过最智能的方式给消费者提供电力。”方秦说。“过去，电力接入到你家中，直到你插上插头，电能才被使用。而现在，智能电网要实现的是，只有当你产生需求的那一刻，电力才会接入；没有需求时，则分配给别人。”
    方秦提到，与国电南自互补的技术合作，让合资公司未来可以不光针对中国市场，还可以打入海外市场。
    这里牵涉的另一个问题，是中国的很多公司正在面对“走出去”的挑战。方秦认为，很多需要在一个陌生市场开发新项目的中国公司，都需要来自ABB的产品和技术。道理很简单：这些市场对ABB这样的跨国公司的技术都非常熟悉，而这可以让中国公司的技术方案变得非常容易接受。如果是纯粹的新产品和技术，那么面对的难度将完全不同。这里，方秦提到的是跨国公司的一种深度优势。对于大量企业渴望走出去的国家来说，这是一种不言自明的吸引力。
    ABB 如何培养未来的CEO
    方秦于2010年1月开始就任ABB（中国）公司董事长兼总裁、ABB集团高级副总裁的职务。他是意大利籍，从1995年担任ABB意大利公司区域经理开始，至担任ABB集团业务单元负责人，在不同业务部门至少干过8个不同职位。
    方秦成长的历程，也揭示了ABB是如何有效地发现并培养未来CEO的。这家公司业务遍布全球100多个国家，同时也是一家技术型公司，内部培养相比较是更可靠的人才发展战略。
    以方秦为例，他加入ABB后，在不同地区和不同业务部门工作过。在ABB意大利公司工作的6年间，换了多个工作岗位，在生产、业务、服务等方面的各个环节积累了大量经验。在总部工作的5年间，他有机会面对来自全球各层面的不同业务和不同文化的挑战。
    在他看来，现在在中国的职位是最有挑战性的一个。“中国正处在一个转型期，从一个发展中市场进入一个成熟市场。这其中的独特挑战，会使整个经历更有趣，而我感觉没有一个更好地地方可以让我获得类似的经验。”
    其实，有这种收获的并非方秦一人。他的前任柯睿思也有这种历程，ABB公司的很多其他人同样如此。轮岗已成可ABB培养领军人才的一个基本机制。公司的高管也是“多国部队”。这个非常国际化的领导层，通过这种方式让那些“未来的CEO”接受跨国轮训，培养全球视野，使他们的职业能力快速提升，个人能力得到全面发展。
    ABB集团
    总部：瑞士苏黎世
    销售收入：380亿美元
    《财富》 美国500强排名：第304位
    ABB由两个历史长达100多年的国际性企业——瑞典的阿西亚公司（ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司（BBC Brown Boveri）在1988年合并而成。合并前的两公司分别成立于1883年和1891年。ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，其技术可以帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有13.5万名员工。