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广州数控的“商业悖论”

信息来源:gkong.biz  时间:2011-08-24  浏览次数:313

  “看看人家(外企)那么强大的研发实力,这么几十号人搞得定吗?再多几十号人都搞不定!所以要再来一个(研发室)、再来一个……”虽然时隔六七年,但回想起当初“并行研发”的举措,广州数控设备有限公司董事长何敏佳的语速还是陡然加快。
  这是2011年炎夏的一天,何敏佳坐在新落成的广州云埔工业区办公楼里,分享他率领广州数控20年来走过的道路与思索:会议室对面数米外,一台打夯机正在“突、突”的努力工作,以尽快兴建起另一半厂房。
  何敏佳是位不善言辞之人,目光时常扫向右下方,像是在回想、梳理某些东西。然而,谈及技术研发、创新,外表温和的他却面容陡变,话语中透出一股决绝、发狠的气势。
  这可能会让初识者感到意外。近十年来,广州数控的数控系统产销量一直位居全国第一,2010年更是突破10万套,继续占据国内市场的半壁江山。然而,如果你之前听说过这家公司,或者咨询过某些“业内人士”的看法,那么,“以量取胜、主打经济型、中高档系统鲜有涉足”或将是对其比较普遍的评价。
  何敏佳显然对此心知肚明,但他并不刻意回避,反而将其视为广州数控的“特色”。在他看来,正因为没有背负“一成立就要做中高端的压力”,广州数控才有机会弄清现实的市场需求,“把产品卖出去,把资金收回来”。就这样20年一路走来,锻炼出一套野外生存的本领。
  按照常人的理解,一家长期面临生存危机的企业、一位经济型产品的生产者,似乎应该满足于“食可裹腹”,哪来多余的精力追求高深技术?然而,在广州数控的研发室中,罗素、牛顿、爱迪生等名人的语录随处可见(“没有大胆的猜测,就做不出伟大的产品”、“只有变革和创新,才能保持青春活力”……),充溢着对发明创造、伟大事业的向往与渴求。
  这到底是为什么?
  起步维艰
  一段艰难而漫长的时光。就像烧烤时刚把架子搭起来,肚子饿了,眼泪也熏出来了,却怎么也烤不熟第一个鸡腿……广州数控用了十年的时间,才将这炉火烧旺。
  1991年,广州市政府做出扶持、发展数控产业的决定,并将何敏佳等13人从华南电子仪器厂调出,组建了“广州数控”(与“广州机床”相对应):28岁的何敏佳被委任为副厂长。不巧的是,企业成立后不久就遭遇一轮紧缩型宏观调控,机床等设备的市场需求急剧萎缩。这对尚无太多技术积淀的广州数控来说无疑雪上加霜,以至于在最初几年只有广州机床一家客户、每月几十套的产销量。
  不逢天时,却得地利。一筹莫展的时候,广州数控决定以“机床改造”(将原本老旧的普通机床升级、配上数控系统)为契机,积蓄力量,再图发展。所幸,在广州、深圳、珠海等首批开放的特区城市,民营经济蓬勃发展,形形色色的小型制造工厂遍布其间,对机床的需求也很旺盛。囿于规模限制,这些企业主虽然看到了数控机床的好处,却并不愿意投入太多资金:而将原有的普通机床进行数控化改造,显然能为其节约大量成本——广州数控的生意来了。
  开发出一套具有上百种功能的完善的数控系统是需要时间的,但我们可以将用户最需要的几个关键功能做好,这种数控化改造只需要购买一台新机床1/3的价格。或许有人会看不上这些客户、这些事情,但广州数控“有半条根在这里”,离了这个不能生存。在改造旧机床的过程中,要跟客户进行深入的交流:改到什么程度最经济、速度最快,彼此都心中有数,容易接受。这些最终客户的需求是发散的、五花八门的,他们会拿出杂七杂八的加工对象给你,不过这样我们也能了解更多信息。如果只是卖一批系统给机床厂,机床厂再卖给最终用户,那么,系统装上去到底怎样,符不符合他们的最佳需求,你也不清楚。
  在1993~1998这段机床装备的严冬中,许多企业的日子都很艰难。广州数控也是如此。直到1998年,还只有广州机床、云南机床等几家客户,基本上是靠机床改造来维持企业的正常运转。在这段漫长的等待中,一些企业消失了,许多人也转行另谋生路,但何敏佳还在坚守。“我农村出来的,门路不多”,他这么随口说着,顺便讲起了在顺德的过往:6年的电机维修,电工、泥工、木工等全都“沾过边儿”。人们很难从何敏佳口中听到诸如“梦想、愿景”之类的词汇,这个低调、朴实的人习惯用最直接、简单的语言来表述自己的心境:人家(发那科、西门子)能做得那么好,我们为什么就不行?!
  成为“客户的客户”
  这个听上去有点儿匪夷所思的主意,却是广州数控得以入场的敲门砖。
  机会来了!
  1998年,广州数控通过与北京机床研究所、武汉华中科技大学的合作,加之积累多年的机床改造经验,研发出了一套新的数控系统——980T(控制软件)+DA98(驱动系统),由此迎来了公司历史上的一次重大转折。那时,伴随着经济的复苏,市场需求也开始启动。何敏佳对这套系统很有信心,因为相比较当时普遍流行的直流驱动,其配套的交流伺服驱动操控性更好、更稳定。凭借这一技术优势,何敏佳相信这套新的数控系统可开拓的市场空间很大(果然,此后十年间,该数控系统一直是广州数控销售的主流系统,为公司的跨越发展立下了汗马功劳)。
  一个棘手的问题是:如何获取客户的信任、拿到订单呢?数控系统被称为机床的“大脑”,其重要性可见一斑:机床厂为了规避风险,基本上是从发那科、西门子等知名跨国公司采购,鲜少开辟新途径——更不要说对一家品牌不响、技术积淀不深的国内企业了。
  广州数控究竟该如何过此“进门关”呢?何敏佳冥思苦想,夜不能寐。重压之下,他做出了一个看上去有点儿疯狂的决定:从机床厂采购机床,配上广州数控的系统,再卖给最终用户!
  “我订你的机床,配我的系统,然后付钱给你,这总行吧?”被逼到绝路时,何敏佳还是想出办法继续前行,“操作到这一步,他们基本上不好再拒绝。现在我不是给你配套,而是向你订购机床了!”
  于是,广州数控就开始根据资金和市场开拓状况,一批两三台、五六台,开始尝试。不久,机床厂就听说了这种新奇的做法,到最终客户那里一看,“运转得还可以”。一年、两年、三年……机床厂慢慢地放心了,开始接受这家执着、特立独行的供应商。广州数控就这样敲开了一家又一家机床厂的大门,逐步将客户群扩展至沈阳机床、大连机床等50余家公司。
  在资金并不宽裕的当年,何敏佳敢于先行购买机床,将风险揽到自己怀里,也并非一点把握都没有。凭借多年的机床改造业务,广州数控在珠三角地区积累了大量的客户资源,对这些企业的需求也有比较透彻的理解,形成了良好的互动关系。尽管在旁人看来这种做法简直匪夷所思,但何敏佳内心的直觉告诉他“行得通”。
  2001年,广州数控在南海平洲成立了第一个“机床会展中心”,随后便一发不可收拾,在广州、深圳、东莞等珠三角工业重镇遍地开花。如今,广州数控已经拥有十余家“机床5S店”、上万平米常开不闭的展厅、数千台存货……如此强大的阵容使其成为“全国最大的数控机床连锁超市”,以至于许多机床公司都希望进入这一销售平台。
  “我们去机床公司时常要串好几个部门,采购部、销售部等,甚至会去参加它们的经销商会议。”当年那招“没有办法的办法”,如今居然成了广州数控的主业之一,这可能是连何敏佳也没有预料到的。
  值得一提的是,在“机床会展”开幕的同时,广州数控的“职业技能培训中心”也通过劳动和社会保障部门的核定,正式面向社会招生。也就是说,凡是在“会展中心”购买机床的客户,还能自行选聘广州数控预先培训好的操作工。这种“一条龙”服务为客户节约了时间、精力,使机床到位后马上就可产生经济效益。
  广州数控从不固守某个规划好的蓝图,而是从现实的市场需求出发,思考本源:如何能够增加客户的满意度?然后再考虑做些什么。
  并行研发
  是浪费资源,还是降低风险?又或者,还有更深层次、更重要的东西?
  1999年,新一代数控系统“980T+DA98”正式投产。在闯过“进门关”之后,销量剧增,并凭借“交流伺服驱动”这项填补国内空白的技术,迫使国外企业同类产品降价高达50%。
  2003年,广州数控的数控系统产销量突破1万套,稳居国内首位:但何敏佳尚未来得及品尝胜利的喜悦,新的矛盾接踵而至。
  事实上,一套完整的数控系统应由控制、驱动、电机共同组成,控制系统给出信号,经由驱动计算传达,最终的目的是使得电机能够进行某种特定的运动。但是,在一段相当长的时间里,国内企业对数控系统的理解还停留在单纯的“软件”层面,只做控制和驱动,再配上外购的电机,提供给机床客户使用:广州数控也是如此。在早期量少的时候,这种方式尚可实施:然而,2000年之后,随着销量的激增,各种问题出现了:配套不及时,编码器错误……已然成为制约广州数控发展的瓶颈。
  何敏佳纠结了:做电机吧,这是公司以前从未涉足过的制造领域:不做呢,势必影响企业的发展。思考良久之后,还是决定引进人才,自己动手投入生产线(何敏佳当年在顺德六年的电机维修经验也有了用武之地)。广州数控由此开始了从软件系统到机械制造的延伸,并顺势成为国内唯一一家“数控、驱动、电机”?都能自产的企业。
  “你的脑袋(数控装置)最终是为了让电机转动,如果它转得不好,你得知道是什么原因,怎么改进:有个电机厂在自己手里,研究推进就方便得多。”何敏佳终于明白“三位一体”的重要性,“搞数控没有电机最被动,有了驱动、电机基本上就有饭吃,否则,这碗饭是吃不长吃不硬的。”
  解决了电机的掣肘问题之后,980T系列得以持续热销。何敏佳对技术的威力有了更深的感触,他明白,企业要想长远、稳健的发展,必须持续创新:客户的需求会提升,市场会转移,一款产品不可能会永远畅销:如果不能迎头赶上,就会被抛弃。那时,广州数控的研发团队已有七八十人,为1万套系统提供技术支持、服务没有问题,但要消化、吸收引进的技术(980T+DA98),建立自主知识产权,进而推动再创新,赢得未来之役,何敏佳的心里就没底了。
  数控系统是一个典型的技术密集型产业,横跨计算机、电子、机械加工等多个领域,由此导致普遍研发周期较长(4~6年),风险很大:而要缩小与先进企业的差距,就必须加快研发速度。在如此薄弱的根基之上,该怎么做才好呢?
  何敏佳又凭直觉做出了一个令众人瞠目的决定:将研发室一分为四,同一个课题两三个小组并行研发!一时间,非议声四起:这不是增加投入、浪费资源吗?内部恶性竞争怎么办?……时至今日,反对声仍未止息。那么,何敏佳为什么非要坚持一意孤行?在他看来,这种“并行研发”到底有哪些好处?
  首先,容易管理,便于长远、战略性的安排。只有一个室的研发体系太单一,几个室齐头并进来才能形成一张网。其中一些要应付当前生产交付等问题,不能再给他们新的任务分散精力,那么有关未来的研发就要安排给别的室来做(就像打仗一样,要有部队与敌军正面交战,还要有多余的兵力从侧面包抄)。当然,这都要求一定的规模。若只有一个研发室,可能发展到100人左右就觉得差不多够用了,它会形成一定的体系、层级,会有垄断,新人不容易进入了。一分为四之后,形成四个塔尖,就能吸纳更多不同个性的人才,百花齐放,不会压制每个人的创意。
  其次,你追我赶,永不停顿。一个课题分给几个小组同时进行,大家都会有压力,争先恐后:他们行,我们干嘛不行?!这样互相学习、比较,研发速度就加快了,效率也出来了。研发人员不再把这当成一份普通的工作,而是踏踏实实把研究、服务做扎实(否则客户不满意会找其它室替代你),从而形成一种主动创新的氛围(他们有时甚至会悄悄进行一些微创新,推荐给客户,满足其“个性化、不撞衫”的要求。)。我们的每个产品跟人家发那科都有差距,只是在局部几个功能上有所突破,这种制度安排能使研发人员永不停顿,不断以更快的频率产生新的突破,以便尽快上升到更高的平台。
  再者,保证稳定的供应能力。每个研发室为了突出自己的个性化,倾向于从全球不同地区采购元器件:你用日本的,我就用欧洲的……这样做看似不符合精益生产的要求,却能大大降低风险,一家供应商出了问题,可以从别家多采购一些,这样就能免受类似日本大地震等突发事件的影响,保证企业的平稳供货能力。
  何敏佳认为,整天闷在办公室里是研究不出新功能的,只有都散到市场中接触一个个具体的客户,才能“不停顿的研发”,也“最有生命力”!广州数控这套从实践中总结出的朴素思想,恰好与其标杆企业发那科在某些方面有些神似。在发那科,技术人员必须从事过销售工作:而其“精锐部队”商品开发研究所更是要求开发人员在研究技术的同时,还必须考虑价格、利润、工艺等市场因素:当设计完成后,开发负责人还得到工厂当“临时制造部长”,按预定要求造出商品后,才能再返回研究所。
  “当年(决定并行研发)感觉是模糊的,但现在回头来看是正确的。”何敏佳坦陈,“这是一个转折点,对此后的发展至关重要。”
  诞生于1960年代的那批中国草根企业家大抵如此,他们可能对管理理论并无系统了解,只是凭着一种天生的直觉去做,当遭遇质疑或不友好的评论时,他们并不花太多的时间、精力去解释,以获取理解、认同,而是以一种“非得这么办不可!”的激情,投注到事业中去。他们甚至会以此为傲,旁人的“看不懂”反而成就了这个群体的与众不同。
  2004年以来,广州数控的研发人员以平均每年近百名的速度增长,如今,已经形成了500多人的研发团队。如果没有当年的举措,这是不可能的:而没有这么多研发人员提供技术支撑,2010年10余万套数控系统的销量也就无从谈起。
  跨越发展
  士别三日,当刮目相待。
  2008年底,当广州数控携自主研发生产的工业机器人首次亮相某展会时,业内一片哗然:这家公司怎么突然搞起了机器人?何敏佳的葫芦里到底卖的什么药?
  其实,早在此前三年,广州数控就悄悄搞起了机器人研发,只是一直秘而不宣,因为做好了长期攻坚的准备,避免“成为笑话”:但等机器人真的能动起来后,才觉得“原来也不是想象中的那么神秘”。
  何敏佳是一位实战派,而非技术的狂热追求者,在这类人看来,企业所有的创新最终都要产业化,要成为一门切实可行的生意。
  “机器人的市场是不愁的,关键看谁有能力占领。”五六年以前,何敏佳就对机器人的发展规律进行了研究,“机器人只能在有控制、驱动、电机等技术积淀的地方做,因为其主要的附加值即在于此:剩下的机械制造部分价值量不高。”
  事实也是如此。那些生产机器人的全球知名企业,的确都是由数控系统这一核心技术延伸出去的,比如,ABB、西门子、发那科等。否则,如果只是将数控、驱动等买来,再组装成机器人生产线出售,成本太高,没有竞争力。
  “20多万一台,那就只有特殊的地方才会使用:而如果价格能在10万左右,许多企业都能接受,容易推广普及。”何敏佳最关注的还是市场、以及“产业化”。
  用类似的方法分析市场、考察自身能力之后,广州数控又进入了一个新的产品——全电动注塑机的开发、研制。当然,这也是有先例的。发那科也是在发展中不断创新产品线,研制出电火花线切割机、全电动注塑机等智能机器。发那科用机器人制造机器人,何敏佳的想法则是将机器人安插到全电动注塑机的生产线中,这样一举两得:既推动了机器人的应用,又得到了新的产品。
  架构依然成形,但要保持数控系统、机器人及全电动注塑机“三大产业”齐头并进,势必需要大量的研发人员——更何况,何敏佳已经决定要将“并行研发”的思路不断复制下去。
  “中国企业真要解决跟人家的差距,需要一套有效的机制来支撑。从广州数控的实践来看,我们觉得这种方法比较有效。”何敏佳希望能将这里建成业内的“硅谷”,“将来肯定要有上千人的研发队伍,若干个研发小组并行研发!”
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